Wer seine Zielgruppe finden möchte, sollte nicht mit Alter, Geschlecht oder Wohnort beginnen. Entscheidend ist zunächst, welches Problem Menschen oder Unternehmen lösen möchten, in welcher Situation der Bedarf entsteht und nach welchen Kriterien sie eine Lösung auswählen. Erst danach wird geprüft, wie sich diese Personen oder Unternehmen beschreiben, erreichen und wirtschaftlich bedienen lassen.
Eine fundierte Zielgruppenanalyse verbindet deshalb mehrere Perspektiven: Bedürfnisse, Kaufanlässe, tatsächliches Verhalten, qualitative Kundeninterviews, quantitative Daten und die wirtschaftliche Attraktivität eines Segments. Das Ergebnis ist keine frei erfundene Wunschkundin und kein möglichst breites Publikum, sondern ein überprüfbares Zielsegment, für das Angebot, Positionierung und Kommunikation gezielt entwickelt werden können.
Inhalt
Was ist eine Zielgruppe?
Eine Zielgruppe ist ein bewusst ausgewählter Teil eines Marktes. Ihre Mitglieder weisen Gemeinsamkeiten auf, die für eine konkrete Kaufentscheidung oder die Reaktion auf ein Marketingangebot relevant sind. Das können beispielsweise ein ähnliches Problem, ein bestimmter Kaufanlass, gemeinsame Auswahlkriterien oder vergleichbare Nutzungsmuster sein.
Die wissenschaftliche Grundlage dafür ist die Marktsegmentierung. Bereits Wendell R. Smith beschrieb 1956, dass Märkte nicht als einheitliche Masse betrachtet werden sollten, sondern aus Gruppen mit unterschiedlichen Bedürfnissen und Reaktionen bestehen. Moderne Segmentierungsforschung führt diesen Gedanken weiter: Unternehmen sollen relevante Unterschiede erkennen, Segmente bewerten und anschließend diejenigen auswählen, die sie sinnvoll bearbeiten können.
Eine praxistaugliche Definition lautet daher:
Eine Zielgruppe ist ein ausgewähltes Marktsegment, dessen Mitglieder hinsichtlich eines konkreten Bedarfs, Nutzens, Kaufanlasses oder Verhaltens relevante Gemeinsamkeiten aufweisen und das ein Unternehmen gezielt erreichen und wirtschaftlich bedienen kann.
Wichtig ist die Unterscheidung mehrerer häufig vermischter Begriffe:
| Begriff | Bedeutung |
|---|---|
| Marktsegment | Eine Gruppe mit relevanten Gemeinsamkeiten hinsichtlich Bedarf, Verhalten oder Reaktion auf Marketingmaßnahmen |
| Zielgruppe oder Zielsegment | Das Marktsegment, das ein Unternehmen bewusst auswählen und bearbeiten möchte |
| Persona | Eine anschauliche, datenbasierte Repräsentation typischer Personen innerhalb eines Segments |
| Ideal Customer Profile, kurz ICP | Im B2B das Profil eines besonders geeigneten Unternehmens oder Accounts |
| Buying Center | Alle Rollen, die an einer Kaufentscheidung in einem Unternehmen beteiligt sind |
| Werbeplattform-Zielgruppe | Die über eine Plattform technisch auswählbaren Merkmale; sie ist lediglich eine Annäherung an die strategische Zielgruppe |
Eine Persona ist damit nicht die Zielgruppe selbst. Sie hilft lediglich dabei, vorhandene Erkenntnisse über ein Segment verständlich darzustellen. Auch ein Facebook-, LinkedIn- oder Google-Ads-Audience-Filter ersetzt keine Zielgruppenstrategie.
Warum demografische Merkmale allein nicht ausreichen
Alter, Geschlecht, Einkommen, Beruf und Wohnort können nützlich sein. Sie erklären jedoch häufig nicht, warum jemand kauft.
Zwei 45-jährige Geschäftsführer mittelständischer Unternehmen können auf dem Papier nahezu identisch aussehen. Einer sucht eine Marketingagentur, weil die Zahl qualifizierter Anfragen sinkt. Der andere benötigt Unterstützung, weil eine neue Marke eingeführt werden soll. Obwohl ihre demografischen und firmografischen Daten ähnlich sind, unterscheiden sich Kaufanlass, Dringlichkeit, Entscheidungskriterien, Einwände und benötigte Nachweise deutlich.
Die klassische Forschung zur sogenannten Benefit Segmentation zeigt deshalb, dass der gesuchte Nutzen oft eine aussagekräftigere Grundlage für Segmente bildet als allgemeine Personenmerkmale. Demografische Daten bleiben wichtig, sollten aber vor allem dazu dienen, ein bereits verstandenes Segment zu beschreiben, zu quantifizieren und erreichbar zu machen.
Die entscheidende Prüffrage lautet:
Führt dieses Merkmal zu einem anderen Bedarf, einem anderen Kaufverhalten oder einer anderen sinnvollen Ansprache?
Wenn die Antwort Nein lautet, sollte das Merkmal die Zielgruppe nicht definieren.
Welche Merkmale eignen sich für eine Zielgruppenanalyse?
Für die Praxis lassen sich vier Arten von Merkmalen unterscheiden.
1. Bedürfnisse und erwarteter Nutzen
Hier geht es um das Ergebnis, das ein Kunde erreichen möchte:
- Welches Problem soll gelöst werden?
- Welche Verbesserung wird erwartet?
- Welche funktionalen, wirtschaftlichen, sozialen oder emotionalen Vorteile sind wichtig?
- Welches Risiko soll reduziert werden?
- Welche Kompromisse werden akzeptiert?
Diese Ebene bildet häufig den strategischen Kern der Segmentierung. Sie zeigt nicht nur, wer grundsätzlich infrage kommt, sondern warum das Angebot für eine bestimmte Gruppe relevant ist.
2. Kaufsituation und Auslöser
Bedarf entsteht meist nicht im luftleeren Raum. Er wird durch eine Situation oder ein Ereignis ausgelöst, zum Beispiel:
- einen Umzug oder eine Familiengründung,
- einen auslaufenden Vertrag,
- eine neue gesetzliche Anforderung,
- sinkende Umsätze oder steigende Kosten,
- einen Wechsel in der Geschäftsführung,
- eine unzureichende bisherige Lösung,
- eine Expansion oder Produkteinführung,
- akuten Zeit- oder Handlungsdruck.
Solche Trigger erklären, warum ein Kunde gerade jetzt nach einer Lösung sucht. Sie beeinflussen außerdem, welche Botschaft relevant ist und wie schnell eine Entscheidung getroffen wird.
3. Beobachtbares Verhalten
Hierzu gehören beispielsweise:
- bisherige Käufe und Wiederkäufe,
- Nutzungsfrequenz und verwendete Funktionen,
- Bestellwert und Deckungsbeitrag,
- Reaktionen auf Preise oder Angebote,
- bevorzugte Informations- und Vertriebskanäle,
- Supportanfragen, Reklamationen und Retouren,
- Kündigungen oder Abwanderung,
- tatsächliche Reaktion auf Kampagnen.
Beobachtetes Verhalten ist meist belastbarer als eine bloße Kaufabsicht. Die Aussage „Das würde ich kaufen“ ist schließlich nicht mit einem tatsächlichen Kauf gleichzusetzen.
4. Beschreibende Merkmale
Zu den beschreibenden B2C-Merkmalen gehören unter anderem:
- Alter oder Lebensphase,
- Haushalts- und Familiensituation,
- Beruf und Ausbildung,
- Region,
- Einkommen oder verfügbares Budget.
Im B2B kommen firmografische Merkmale hinzu:
- Branche und Geschäftsmodell,
- Unternehmensgröße und Umsatzklasse,
- Region und Absatzmarkt,
- technologische Infrastruktur,
- regulatorisches Umfeld,
- organisatorischer Reifegrad.
Diese Merkmale helfen dabei, ein Segment im Markt zu finden und über geeignete Kanäle anzusprechen. Sie sollten aber nur dann zu harten Auswahlkriterien werden, wenn ein nachvollziehbarer Zusammenhang mit Bedarf, Kaufentscheidung oder Wirtschaftlichkeit besteht.
Zielgruppe finden: eine Anleitung in neun Schritten
Schritt 1: Die konkrete Marketingentscheidung definieren
Bevor Daten erhoben werden, muss klar sein, wofür die Zielgruppe benötigt wird. Soll ein Produkt entwickelt, eine Positionierung geschärft, eine Kampagne geplant, ein Preis festgelegt oder der Vertrieb fokussiert werden?
Eine Segmentierung ist kein Selbstzweck. Je nach Entscheidung können andere Unterschiede relevant sein. Für die Produktentwicklung interessieren möglicherweise Nutzungssituationen und unerfüllte Bedürfnisse. Für eine Kampagne sind zusätzlich Erreichbarkeit, Mediennutzung und Reaktion auf Botschaften wichtig.
Schritt 2: Den relevanten Markt eingrenzen
Definieren Sie, welchen Markt und welche Kaufentscheidung Sie untersuchen:
- Welches Problem oder welcher Produktbereich steht im Mittelpunkt?
- In welchem geografischen Markt sind Sie tätig?
- Wer nutzt, bezahlt und entscheidet?
- Handelt es sich um B2C oder B2B?
- Welche Alternativen betrachten Kunden als vergleichbar?
- Welcher Kaufanlass soll untersucht werden?
Eine zu breite Marktdefinition führt zu unscharfen Ergebnissen. Eine zu enge Definition kann dagegen wichtige Alternativen und Nichtkunden ausblenden.
Schritt 3: Vorhandene Kundendaten auswerten
Beginnen Sie mit den Daten, die bereits vorhanden sind. Relevante Quellen können sein:
- CRM-, Auftrags- und Rechnungsdaten,
- Umsätze, Deckungsbeiträge und Wiederkäufe,
- Vertriebsnotizen und Gesprächsprotokolle,
- Suchanfragen auf der Website,
- Webanalyse und Produktnutzung,
- Supportfälle, Reklamationen und Retouren,
- Kündigungsgründe,
- gewonnene und verlorene Angebote,
- Bewertungen und offene Kundenantworten.
Betrachten Sie nicht nur Ihre umsatzstärksten Kunden. Ein hoher Umsatz bedeutet nicht automatisch eine hohe Profitabilität oder eine gute strategische Passung. Ebenso wichtig sind Betreuungsaufwand, Kundenbindung, Zahlungsbereitschaft, Weiterempfehlungen und langfristiger Kundenwert.
Schritt 4: Mit Kunden, Interessenten und Nichtkunden sprechen
Qualitative Interviews helfen, Motive, Auslöser und Entscheidungssituationen zu verstehen, die in Tabellen und Analytics-Daten nicht sichtbar sind. Befragt werden sollten möglichst unterschiedliche Gruppen:
- neue Kunden,
- langjährige und besonders wertvolle Kunden,
- Kunden mit hohem Betreuungsaufwand,
- abgewanderte Kunden,
- verlorene Interessenten,
- Personen oder Unternehmen, die sich bewusst gegen einen Kauf entschieden haben.
Geeignete Interviewfragen sind:
- Was hat die Suche nach einer Lösung ausgelöst?
- Was sollte sich konkret verändern?
- Wie wurde das Problem zuvor gelöst?
- Warum reichte die bisherige Lösung nicht mehr aus?
- Welche Alternativen wurden geprüft?
- Welche Auswahlkriterien waren besonders wichtig?
- Welche Zweifel oder Risiken bestanden?
- Wer war an der Entscheidung beteiligt?
- Welche Informationen oder Belege haben Vertrauen geschaffen?
- Was hätte den Kauf beinahe verhindert?
- Woran messen Sie, ob die Entscheidung erfolgreich war?
Fragen Sie möglichst nach tatsächlich erlebten Situationen. Konkrete vergangene Handlungen liefern meist bessere Erkenntnisse als hypothetische Fragen wie „Würden Sie dieses Produkt kaufen?“.
Als Orientierung zeigt die Voice-of-the-Customer-Forschung von Griffin und Hauser, dass in einem relativ homogenen Untersuchungsfeld häufig etwa 20 bis 30 Interviews einen großen Teil der geäußerten Kundenbedürfnisse aufdecken können. Das ist jedoch keine allgemeingültige Mindestzahl. Entscheidend ist, ob zusätzliche Gespräche noch neue relevante Erkenntnisse liefern.
Schritt 5: Natürliches Verhalten und Kundensprache beobachten
Kunden formulieren Probleme oft anders als Unternehmen. Analysieren Sie deshalb auch natürlich entstandene Aussagen und Verhaltensspuren:
- Suchbegriffe,
- Produktbewertungen,
- Supportanfragen,
- Vertriebs- und Beratungsgespräche,
- Fachforen und Online-Communities,
- Vergleichsportale,
- häufig genannte Einwände,
- wiederkehrende Formulierungen in Anfragen.
Dabei geht es nicht darum, einzelne Kommentare überzubewerten. Gesucht werden wiederkehrende Muster, Situationen und sprachliche Gemeinsamkeiten. Bei der Auswertung von Communities und personenbezogenen Informationen müssen Datenschutz, Nutzungsbedingungen und Forschungsethik berücksichtigt werden.
Schritt 6: Segmenthypothesen formulieren
Fassen Sie wiederkehrende Muster zunächst als überprüfbare Hypothesen zusammen. Ein Segment sollte nicht lediglich „Frauen zwischen 30 und 45“ heißen, sondern beispielsweise:
Berufstätige Eltern, die wegen eines konkreten Zeitengpasses nach einer unkomplizierten Lösung suchen und dabei Zuverlässigkeit höher gewichten als den niedrigsten Preis.
Eine gute Segmenthypothese enthält:
- Problem oder gewünschtes Ergebnis,
- Kaufanlass und Dringlichkeit,
- bisherige Alternative,
- zentrale Entscheidungskriterien,
- typische Barrieren,
- beobachtbares Verhalten,
- mögliche Identifikations- und Erreichbarkeitsmerkmale.
Schritt 7: Hypothesen quantitativ überprüfen
Qualitative Forschung zeigt, welche Bedürfnisse und Muster existieren können. Eine quantitative Befragung oder Datenanalyse hilft anschließend zu beurteilen, wie verbreitet und trennscharf sie sind.
Dabei sollte geprüft werden:
- Wie häufig tritt das jeweilige Problem auf?
- Welche Bedürfnisse kommen gemeinsam vor?
- Unterscheiden sich Kaufverhalten oder Zahlungsbereitschaft?
- Wie groß sind die potenziellen Segmente?
- Über welche Kanäle sind sie erreichbar?
- Reagieren sie unterschiedlich auf Angebote und Botschaften?
Fragen müssen eindeutig, neutral und möglichst auf einen Sachverhalt begrenzt sein. Fragebogen und Antwortoptionen sollten vor dem eigentlichen Einsatz getestet werden. Außerdem muss transparent sein, wen die Stichprobe tatsächlich abbildet. Eine Umfrage unter Newsletter-Abonnenten repräsentiert beispielsweise nicht automatisch den gesamten Markt.
Schritt 8: Segmente bewerten und Zielgruppen auswählen
Nicht jedes erkennbare Segment ist automatisch eine gute Zielgruppe. Prüfen Sie jeden Kandidaten anhand folgender Kriterien:
- Relevanz: Besteht ein bedeutsames Problem oder Bedürfnis?
- Unterscheidbarkeit: Reagiert die Gruppe anders als andere Segmente?
- Messbarkeit: Kann ihre Größe oder ihr Potenzial eingeschätzt werden?
- Erreichbarkeit: Ist sie über Vertrieb und Kommunikation auffindbar?
- Wirtschaftlichkeit: Rechtfertigen Umsatz, Marge und Kundenwert den Aufwand?
- Bearbeitbarkeit: Können Angebot und Marketing sinnvoll angepasst werden?
- Unternehmenspassung: Verfügt das Unternehmen über Kompetenz und Kapazität?
- Stabilität: Bleibt das Muster lange genug bestehen, um Entscheidungen darauf aufzubauen?
- Rechtliche und ethische Vertretbarkeit: Dürfen die benötigten Daten erhoben und verwendet werden?
Am Ende kann es eine primäre und mehrere sekundäre Zielgruppen geben. Ebenso sinnvoll ist eine Ausschlussgruppe: Kunden, deren Erwartungen, Budget oder Betreuungsbedarf nicht zum Angebot passen.
Schritt 9: Zielgruppen im Markt validieren und weiterentwickeln
Eine Zielgruppe bleibt zunächst eine Hypothese. Ob sie wirklich brauchbar ist, zeigt sich erst im Markt. Geeignete Tests sind beispielsweise:
- unterschiedliche Landingpages,
- Varianten von Nutzenversprechen und Botschaften,
- Pilotkampagnen,
- Vertriebstests,
- Preis- und Angebotsvarianten,
- kontrollierte A/B-Tests,
- Kohorten- und Kundenbindungsanalysen.
Bewerten Sie nicht nur Klicks oder Reichweite. Aussagekräftiger sind unter anderem:
- Anteil qualifizierter Anfragen,
- Conversion- und Abschlussquote,
- Akquisitionskosten,
- durchschnittlicher Auftragswert,
- Deckungsbeitrag,
- Länge des Verkaufszyklus,
- Wiederkaufs- und Kündigungsrate,
- Customer Lifetime Value,
- Unterschiede zwischen den Segmenten.
Zielgruppen verändern sich. Technologien, Preise, Wettbewerber, gesetzliche Rahmenbedingungen und Lebenssituationen können Bedürfnisse und Verhalten verschieben. Segmentannahmen sollten deshalb regelmäßig sowie bei deutlichen Marktveränderungen überprüft werden.
Besonderheiten bei B2B-Zielgruppen
Im B2B wird nicht nur eine Person angesprochen. Meist müssen drei Ebenen zusammenpassen:
- Das Unternehmen: Branche, Größe, Geschäftsmodell, Region, Technik, Reifegrad und wirtschaftliche Situation.
- Der Anwendungsfall: Problem, Auslöser, Dringlichkeit, erwarteter Nutzen und bisherige Lösung.
- Das Buying Center: Alle Personen, die den Kauf anstoßen, beeinflussen, genehmigen, umsetzen oder verhindern.
Zu einem Buying Center können gehören:
- wirtschaftliche Entscheider,
- fachliche Entscheider,
- spätere Anwender,
- interne Befürworter,
- Einkauf und Controlling,
- IT, Datenschutz oder Rechtsabteilung,
- Personen mit Vetorecht.
Ein Geschäftsführer kann beispielsweise das Budget freigeben, während eine Marketingleitung Anbieter vergleicht, ein Mitarbeiter das System später nutzt und die IT über die technische Freigabe entscheidet. Jede Rolle benötigt andere Informationen. Eine einzelne Persona kann diese Struktur nicht abbilden.
Eine tragfähige B2B-Zielgruppe kombiniert daher das Ideal Customer Profile mit dem konkreten Anwendungsfall und den Rollen im Buying Center.
Zielgruppe und Persona: Was ist der Unterschied?
Die Zielgruppe ist ein strategisch ausgewähltes Segment. Die Persona ist eine verdichtete Darstellung, die dieses Segment für Marketing, Vertrieb oder Produktentwicklung anschaulich macht.
Eine gute Persona basiert auf Forschung und enthält beispielsweise:
- Rolle und Situation,
- Ziele und erwartete Ergebnisse,
- typische Auslöser,
- bisherige Lösungen,
- Entscheidungskriterien,
- Einwände und wahrgenommene Risiken,
- Informationsquellen und Kontaktpunkte,
- typische Aussagen aus Interviews,
- Rolle innerhalb des Kaufprozesses,
- Herkunft und Aktualität der zugrunde liegenden Daten.
Frei erfundene Details wie Name, Lieblingsgetränk oder Automarke helfen nur, wenn sie für die Kaufentscheidung relevant sind. Andernfalls erzeugen sie eine Scheingenauigkeit und können Stereotype verstärken.
Kurzes Beispiel
Zielsegment: Mittelständische B2B-Unternehmen, deren Leadqualität sichtbar sinkt und die deshalb innerhalb der nächsten sechs Monate einen messbaren Marketingprozess aufbauen müssen.
Persona innerhalb des Segments: Marketingleiterin, die das Problem intern nachweisen muss, mehrere Dienstleister vergleicht und besonderen Wert auf transparente Messgrößen, realistische Prognosen und nachvollziehbare Referenzen legt.
Buying-Center-Ergänzung: Die Geschäftsführung genehmigt das Budget, der Vertrieb bewertet die Qualität der Leads und der Datenschutzbeauftragte prüft das Trackingkonzept.
Das Beispiel zeigt: Segment, Persona und Buying Center beantworten unterschiedliche Fragen und ergänzen sich.
Häufige Fehler bei der Zielgruppenbestimmung
Die Zielgruppe ist „jeder“
Wenn alle angesprochen werden sollen, bleiben Nutzenversprechen, Inhalte und Angebote meist austauschbar. Ein Unternehmen kann mehrere Zielgruppen bedienen, sollte diese aber unterscheiden und priorisieren.
Die Zielgruppe wird ausschließlich am Schreibtisch erfunden
Erfahrungen aus Vertrieb und Geschäftsführung sind wertvoll. Sie sind jedoch Hypothesen, solange sie nicht mit Kundenstimmen und tatsächlichem Verhalten abgeglichen wurden.
Nur zufriedene Bestandskunden werden untersucht
Dadurch entsteht ein verzerrtes Bild. Nichtkunden, verlorene Interessenten, Kündiger und problematische Kunden machen Grenzen und Ausschlusskriterien sichtbar.
Demografie wird mit Motivation verwechselt
Ein ähnliches Alter bedeutet nicht automatisch einen ähnlichen Bedarf. Für Positionierung und Botschaften sind Kaufanlass, Nutzen und Entscheidungskriterien meist entscheidender.
Eine Persona ersetzt die Segmentierung
Eine optisch ansprechende Persona ist noch kein Beleg für einen realen Markt. Zuerst werden Muster untersucht und Segmente ausgewählt. Erst danach werden geeignete Personas erstellt.
Umfrageantworten werden wie Verhalten behandelt
Absichten können von tatsächlichen Entscheidungen abweichen. Befragungen sollten deshalb möglichst mit Kauf-, Nutzungs- oder Experimentdaten kombiniert werden.
Segmente werden nie wieder überprüft
Ein einmal erstelltes PDF ist keine Zielgruppenstrategie. Daten, Annahmen und Ergebnisse müssen aktualisiert werden, sobald sich Markt oder Kundenverhalten verändern.
Datenschutz: Nicht jedes mögliche Merkmal darf für Targeting verwendet werden
Gesundheitsdaten, politische Meinungen, religiöse Überzeugungen, sexuelle Orientierung sowie bestimmte genetische und biometrische Daten gehören nach der Datenschutz-Grundverordnung zu besonders geschützten Kategorien personenbezogener Daten. Für ihre Verarbeitung gelten besondere Voraussetzungen.
Strategische Zielgruppenanalyse, rechtlich zulässige Datenerhebung und technisch verfügbares Werbe-Targeting sind deshalb drei unterschiedliche Dinge. Nur weil ein Merkmal theoretisch zur Beschreibung einer Gruppe beitragen könnte, darf es nicht automatisch erhoben, zusammengeführt oder für personalisierte Werbung verwendet werden.
Bei Social-Media-Targeting kommen weitere Risiken hinzu, etwa Diskriminierung, Manipulation oder der Verlust von Kontrolle über persönliche Informationen. Unternehmen sollten nur Daten verwenden, die erforderlich, rechtmäßig erhoben und für den jeweiligen Zweck geeignet sind. Bei sensiblen Fällen ist eine datenschutzrechtliche Prüfung erforderlich.
Hinweis: Diese Ausführungen dienen der allgemeinen Information und ersetzen keine Rechtsberatung.
Beispiel: Von der breiten Personengruppe zum brauchbaren Zielsegment
Eine schwache Beschreibung für eine Marketingagentur wäre:
Geschäftsführer zwischen 35 und 55 Jahren aus mittelständischen Unternehmen in Süddeutschland.
Diese Merkmale sagen wenig darüber aus, warum Unterstützung benötigt wird. Eine handlungsfähige Segmentierung könnte stattdessen so aussehen:
| Zielsegment | Auslöser | Gesuchter Nutzen | Wichtige Entscheidungskriterien |
|---|---|---|---|
| Unternehmen mit sinkender Leadqualität | Vertriebspipeline verschlechtert sich | Mehr qualifizierte Anfragen | Messbarkeit, Geschwindigkeit, Branchenverständnis |
| Unternehmen vor einem Relaunch | Marke oder Website passt nicht mehr zur Entwicklung | Klare Positionierung und höhere Conversion | Strategiekompetenz, Prozesssicherheit, Referenzen |
| Unternehmen unter regulatorischem Zeitdruck | Neue gesetzliche Vorgaben | Risiken reduzieren und fristgerecht umsetzen | Fachwissen, Verbindlichkeit, Dokumentation |
| Wachsendes Unternehmen ohne Marketingstruktur | Bisherige Einzelmaßnahmen skalieren nicht | Planbarer und steuerbarer Marketingprozess | Integration, Transparenz, interne Entlastung |
Die Entscheider können sich hinsichtlich Alter, Region und Unternehmensgröße ähneln. Trotzdem benötigen die Segmente unterschiedliche Angebote, Argumente, Inhalte und Belege.
Checkliste: Ist Ihre Zielgruppe belastbar definiert?
Sie sollten die folgenden Fragen überwiegend mit Ja beantworten können:
- Kennen wir das konkrete Problem oder gewünschte Ergebnis?
- Verstehen wir den Auslöser der aktiven Suche?
- Kennen wir bisherige Lösungen und betrachtete Alternativen?
- Sind Entscheidungskriterien, Barrieren und Risiken bekannt?
- Können wir das Segment anhand realer Merkmale oder Signale erkennen?
- Ist es über geeignete Kanäle erreichbar?
- Unterscheidet sich seine Reaktion von der anderer Gruppen?
- Ist es groß oder wirtschaftlich attraktiv genug?
- Können wir es mit unseren Kompetenzen und Kapazitäten bedienen?
- Beruht die Beschreibung auf Daten statt ausschließlich auf Annahmen?
- Haben wir Nichtkunden und verlorene Interessenten berücksichtigt?
- Können wir die Wirkung unserer Segmententscheidung messen?
- Werden Datenschutz und ethische Grenzen eingehalten?
- Ist festgelegt, wann die Annahmen erneut überprüft werden?
Fazit: Zielgruppe finden heißt Hypothesen systematisch überprüfen
Eine Zielgruppe wird nicht einfach erfunden und auch nicht allein über Alter, Geschlecht oder Wohnort bestimmt. Sie entsteht durch die systematische Untersuchung von Bedürfnissen, Kaufsituationen, tatsächlichem Verhalten und wirtschaftlicher Attraktivität.
Demografische und firmografische Merkmale helfen anschließend dabei, ein relevantes Segment zu beschreiben und zu erreichen. Personas machen die Erkenntnisse greifbar. Im B2B ergänzen Ideal Customer Profile und Buying Center das Bild. Ob die Zielgruppe tatsächlich trägt, muss jedoch durch reale Marktreaktionen überprüft werden.
Je besser ein Unternehmen versteht, welches Problem für wen in welcher Situation gelöst wird, desto klarer werden Positionierung, Angebot, Inhalte, Kanäle und Vertrieb – und desto konsequenter lässt sich eine ganzheitliche Marketingstrategie entwickeln.
Sie möchten Ihre Zielgruppe nicht länger vermuten, sondern strukturiert analysieren und daraus eine belastbare Marketingstrategie entwickeln? Sprechen Sie mit den Marketing-Strategen.
Häufige Fragen zur Zielgruppenanalyse
Kann ein Unternehmen mehrere Zielgruppen haben?
Ja. Ein Unternehmen kann mehrere Zielgruppen bedienen. Entscheidend ist, dass die Segmente unterscheidbar und priorisiert sind und dass für jedes Segment ein passendes Angebot oder eine passende Ansprache möglich ist. Eine primäre Zielgruppe erhält in der Regel den größten Teil der Ressourcen.
Wie genau muss eine Zielgruppe definiert sein?
So genau, dass daraus konkrete Entscheidungen für Angebot, Botschaft, Vertrieb und Kanäle entstehen. Eine Definition ist zu grob, wenn zwei Gruppen mit völlig unterschiedlichen Kaufmotiven darin zusammengefasst werden. Sie ist zu eng, wenn das Segment kaum noch messbar oder wirtschaftlich bearbeitbar ist.
Wie viele Interviews braucht man für eine Zielgruppenanalyse?
Es gibt keine allgemeingültige Zahl. Für eine erste qualitative Untersuchung eines relativ homogenen Bereichs können ungefähr 20 bis 30 Interviews eine sinnvolle Orientierung sein. Bei mehreren sehr unterschiedlichen Kundengruppen werden mehr Gespräche benötigt. Wichtig ist, ob weitere Interviews noch neue relevante Muster aufdecken.
Was ist der Unterschied zwischen Zielgruppe und Buyer Persona?
Die Zielgruppe ist ein ausgewähltes Marktsegment. Eine Buyer Persona stellt eine typische Person oder Rolle innerhalb dieses Segments anschaulich dar. Die Persona sollte aus Kundendaten und Interviews abgeleitet werden und die Segmentierung nicht ersetzen.
Reichen Alter, Geschlecht und Einkommen zur Zielgruppendefinition?
In den meisten Fällen nicht. Diese Merkmale helfen bei Beschreibung und Erreichbarkeit, erklären aber häufig nicht den Kaufgrund. Bedürfnisse, Auslöser, Entscheidungskriterien und tatsächliches Verhalten sollten deshalb ebenfalls untersucht werden.
Wie findet ein neues Unternehmen ohne Bestandskunden seine Zielgruppe?
Es kann potenzielle Kunden, Nutzer bestehender Alternativen und bewusste Nichtkäufer interviewen, Wettbewerbsbewertungen und Suchverhalten analysieren sowie mehrere Segmenthypothesen mit Landingpages, Pilotangeboten oder Verkaufsgesprächen testen. Wichtig ist, erste Annahmen ausdrücklich als Hypothesen zu behandeln.
Wie oft sollte eine Zielgruppe überprüft werden?
Eine regelmäßige Überprüfung ist sinnvoll, beispielsweise im Rahmen der jährlichen Strategieplanung. Zusätzlich sollte sie erfolgen, wenn sich Kaufverhalten, Technik, Wettbewerb, Preise, gesetzliche Bedingungen oder die eigene Leistung deutlich verändern.
Wissenschaftliche und institutionelle Quellen
- Smith, W. R. (1956): Product Differentiation and Market Segmentation as Alternative Marketing Strategies, Journal of Marketing.
- Wind, Y. (1978): Issues and Advances in Segmentation Research, Journal of Marketing Research.
- Wedel, M. & Kamakura, W. A.: Market Segmentation: Conceptual and Methodological Foundations, Springer.
- Haley, R. I. (1968): Benefit Segmentation: A Decision-oriented Research Tool, Journal of Marketing.
- Griffin, A. & Hauser, J. R. (1993): The Voice of the Customer, Marketing Science.
- Wedel, M. & Kannan, P. K. (2016): Marketing Analytics for Data-Rich Environments, Journal of Marketing.
- Rossi, P. E., McCulloch, R. E. & Allenby, G. M. (1996): The Value of Purchase History Data in Target Marketing, Marketing Science.
- Pruitt, J. & Grudin, J. (2003): Personas: Practice and Theory, Proceedings of DUX.
- Webster, F. E. & Wind, Y. (1972): A General Model for Understanding Organizational Buying Behavior, Journal of Marketing.
- Shapiro, B. P. & Bonoma, T. V. (1984): How to Segment Industrial Markets, Harvard Business Review.
- Kohavi, R. et al. (2009): Controlled Experiments on the Web, Data Mining and Knowledge Discovery.
- AAPOR: Best Practices for Survey Research.
- Pew Research Center: Writing Survey Questions.
- Europäische Kommission: Welche personenbezogenen Daten gelten als sensibel?.
- Europäischer Datenschutzausschuss: Leitlinien zum Targeting von Nutzerinnen und Nutzern sozialer Medien.